مشاوره مدیریت

باز هم مهمان

آقای نعمتی عزیز که به این وبلاگ لطف دارند پیشنهاد فعال کردن این وبلاگ را داده اند. خود من که فعلا به شدت گرفتارم ولی به شدت از مطالب شما استفاده می شود. فعلا این یادداشت خوب را بخوانید:

وبلاگ‌هاي مدرسه مديريت هاروارد را براي نکات جالب، کاربردي و ايده‌هاي عجيب و غريب‌شان دوست دارم. امشب اين پست را مي‌خواندم که در مورد "تفکر طراحي" (Design Thinking) است. ايده‌ اين است که امروز براي موفقيت در کسب و کار، تنها وجود مديراني که با سمت چپ مغزشان مديريت مي‌کنند کافي نيست و نيازمند کساني هستم که با سمت راست مغزشان کار مي‌کنند (فرق اين دو تا اين است که سمت چپ مسئول عمليات رياضي و منطقي مغز است و بخش سمت راست، مسئول خلاقيت و هنر و اين‌جور چيزها.) بنابراين امروز نيازمند "خلاقيت" و "نوآوري" در کنار "عقلانيت ابزاري" هستيم.

اما نکته جالب اين مقاله براي من اين نبود. آخرهاي مقاله نويسنده به انواع ديگري از تفکر اشاره مي‌کند که مي‌تواند به موفقيت در دنياي کسب و کار کمک کند؛ از جمله تفکر ژورناليستي: جمع‌آوري اطلاعات، غربال کردن آن‌ها و پيدا کردن ايده و مطلب اصلي و بازگويي مختصر و مفيد (و البته به زبان ساده و همه‌فهم) آن. ايده جالبي است که فکر مي‌کنم براي کساني که کار مشاوره مي‌کنند بسيار کاربردي و آموزنده باشد.

نويسنده علاوه بر تفکر ژورناليستي به برخي ديگر از انواع تفکر که مي‌توانند به موفقيت کسب و کارها کمک کنند به‌عنوان نمونه اشاره مي‌کند: تفکر کتابخانه‌اي، تفکر تاريخي و تفکر هنرمندانه و حتي شايد تفکر خطاطانه (استيو جابز!)

آيا انواع ديگر تفکر هم وجود دارند که بايد کشف شوند؟ ويژگي‌هاي آن‌ها چيست؟ موضوع جالبي است براي فکر کردن!

به دليل استقبال وسيع از اين وبلاگ!! تصميم داشتيم فعاليت آن را متوقف كنيم كه فعلا بنا به دلايلي به تعويق افتاد. در اين پست هم آقاي نعمتي لطف كردند و مطلبي را آماده كرده و براي اين وبلاگ ارسال كردند. در ادامه اين مطلب تقديم مي گردد:

نام آقاي مهندس مؤمني براي اغلب كساني كه در بازار مشاوره مديريت ايران فعاليت‌ مي‌كنند، به عنوان يكي از باتجربه‌ترين و بهترين مشاوران مديريت ايران آشنا است. چند وقت پيش ايشان در جلسه‌اي به 5 اصل كه رعايت آن‌ها باعث موفقيت ايشان در زمينه مشاوره شده‌اند، اشاره كردند كه در اين‌جا به آن‌ها اشاره مي‌كنيم:

یک: صداقت (هيچ وقت به كارفرما يا طرف مشاوره خود دروغ نگوئيد. اين اصل شامل هر گونه بزرگ‌نمايي يا كوچك‌نمايي مسأله نيز مي‌شود.)؛

دو: دقت (خوب مشخص است منظور چيست!)؛

سه: صراحت (هيچ وقت نظرتان را در پوشش كلمات و عبارات دو پهلو بيان نكنيد كه بشود برداشت‌هاي مختلفي از آن كرد. اگر مطمئن هستيد كه نظرتان درست است صريحا آن را بيان كنيد.)؛

چهار: سلامت (از آلودگي‌هايي كه ممكن است هميشه در بازار كار آدم را به خود جذب كند دوري كنيد.)؛

پنج: صلابت‌ (بايد براي هر جمله‌اي كه در گزارش‌تان به عنوان مشاور مي‌نويسيد دليل داشته باشيد. يعني هر كس ـ اعم از كارفرما، ناظر و ... ـ از شما درباره گزارش‌تان بپرسيد بتوانيد گزارش‌تان را توجيه كنيد. لازمه دستيابي به اين مهارت داشتن توانايي روشن و باز فكر كردن است؛ يعني موقعي كه گزارش‌تان را مي‌نويسيد همه اشكالات، ابهام‌ها يا پرسش‌هايي كه ممكن است براي خواننده پيش بيايد را در نظر بگيريد و براساس آن، متن گزارش‌تان را تا حد امكان دقيق، روشن و مستدل بنويسيد.)

یکی از جملاتی که در کار مشاوره زیاد شنیده اید این است که خروجی های مشاوران در قفسه خاک می خورد و ارزش افزوده ای ندارد و از این جور مباحث. صرف نظر از اینکه یکی از دلایل این مساله بی کیفیت بودن خروجی ها و ضعیف بودن محتوای ان ها است، من یکی دیگر از دلایل این مساله را حجیم بودن این گزارش ها می دانم. هنوز در بسیاری از جاها نگاه کیلویی و وجبی را عاملی برای ارزیابی کار مشاور می دانند که خوب نتیجه آن را هم می بینید که مشاور برای بالا رفتن حجم کار به چه کارهایی دست می زند و هر مزخرف و خزعبلی (!) را در گزارش می چپاند که خدای ناکرده شائبه کم کاری پیش نیاید!. خود من در یک پروژه  کوچکی که برای یک بنده خدایی کار می کردم زمانی که گزارش را تحویل می دادم داشت برای من تعداد صفحات را می شمرد و از کم بودن حجم آن شکایت می کرد و نگران بود که چگونه مدیر بالاتر خودش را قانع کند و جالب اینکه اصلا به محتوا نگاه هم نکرده بود.

اما نمی دانم تا به حال خروجی های (خروجی هم عبارت مناسبی برای Deliverable هست) مشاورهای خارجی را دیده اید یا نه. اولا که خیلی از خروجی هایشان به صورت اسلاید و با فرمت PPT است و این مساله کاملا جا افتاده است ثانیا اسلایدها را آدم حظ می کند که نگاه کند (شنیده ام برخی از شرکت های مشاوره از شرکت های دیگر برای طراحی پاورپوینت ها کمک می گیرند) و ثالثا اینکه با کمترین میزان کلمه و شکل و شلوغ کاری بیشترین بصیرت و بینش و شهود را به کارفرما انتقال می دهند و گزارش ها کاملا مختصر و مفید و مدیریتی است.

در هر صورت من فکر می کنم اگر این کج اندیشی هم در حوزه مشاوره اصلاح شود که حجم کار و وزن بالای گزارش ها(البته وزن منظورم وزن فیزیکی است نه وزن معنوی) نشان دهنده قوت کار نیست و ملاک خوبی برای ارزیابی نیست ، اتفاق بزرگی در حوزه مشاور مدیریت اتفاق افتاده است. باور کنید (روی سخنم به کارفرماها است)  حتما ضرورتی ندارد مشاور همه چیز را به صورت فایل های ورد به شما بدهد و اساسا نگاه کردن و مشاهده اسلاید هم خیلی راحت تر است.

راستی اگر این مساله جا بیفتد من چقدر راحت می شوم!!

به تازگي در ايران يک مناقصه در زمينه يک پروژه مشاوره مديريت برگزار شده است. شايد در خوش بينانه ترين حالت 5 نفر بيشتر در ايران به اين موضوع مسلط نيستند. چراکه تنها در حدود 4-5 سال است که مفاهيم آن در ايران جا باز کرده و موضوع آن بسيار بومي است و از خارج از کشور نيامده است.

نکته جالب توجه در اين زمينه آن است که براي چنين موضوعي بيش از 8 شرکت در مناقصه شرکت کرده اند و همه آنها پس از شرکت در مناقصه به دو مشاور اصلي براي همکاري مراجعه کرده اند!!!!! متاسفانه صنعت مشاوره مديريت در ايران از چنين حرکت هايي بسيار ضربه خورده است، نه کارفرما ها مي دانند که پروژه را به دست چه کسي مي سپارند و نه از آن طرف هم بسياري مشاوران مديريت از ورود به حوزه هايي که در ان تخصصي ندارند اجتناب مي کنند! در اين مناقصه ها هم اکثرا رانت و رانت بازي نتيجه را مشخص مي کند.

 در پروژه های مشاوره بازاریابی به خصوص در صنایع مصرفی یکی از مشکلات اصلی  این است که برای بسیاری از تصمیم گیری ها نیاز به اطلاعات و تحقیقات بازار است. این پروسه اگرچه بسیار ارزشمند است اما در عین حال بسیار زمان بر است.کار فرما که به دنبال راه حل نهایی است نمی تواند برای به دست آمدن این اطلاعات بسیار صبر کند. این مساله به ویژه برای بنگاه­های کوچک و متوسط جدی تر می شود. من هنوز نتوانستم راه حل مناسبی برای این چالش پیدا کنم. خوشحال می شوم اگر کسی از خواننندگان محترم بتواند راهنمایی در این زمینه نماید.

آقای نعمتی شهاب اخیرا لطف کرده اند و مطلبی را از پیتر دراکر ترجمه کرده و برای این وبلاگ فرستاده اند که با تشکر از زحمات ایشان توجه شما را به این مطلب جلب می کنم:

هر يك از ما به عنوان كساني كه در حوزه مشاوره مديريت فعاليت مي‌كنيم، دليل وجودي خاصي براي حرفه خود در نظر داريم. شايد به مشاوره مديريت به عنوان يك درمان براي مشكلات مشتري مي‌نگريم، شايد از آن به‌ دليل كاربردي كردن دانش خود لذت مي‌بريم و شايد اصلا آن را تنها به عنوان حرفه خود دنبال مي‌كنيم.

چند وقت پيش در حال گشت‌وگذار در اينترنت مقاله‌اي از دكتر پيتر دراكر مرحوم پيدا كردم كه به شكلي جالب علت وجودي و فايده وجود مشاوره مديريت را تشريح كرده بود. اين مقاله را كه از اینجا قابل دسترسي است ترجمه كردم تا بقيه دوستان هم از آن استفاده كنند. اين مقاله در ادامه تقديم مي‌شود.

 چرا مشاوره مديريت؟ نوشته پيتر اف. دراكر

در طول سال‌هاي گذشته همواره ارزش مشاورين مديريت به دليل بديهي فرض کردن علت وجودي آن‌ها دست کم گرفته شده است؛ اما مشاوره مديريت پديده‌اي فوق‌العاده و به‌راستي منحصربه‌فرد است.

براي مشاوره مديريت هيچ نمونه قبلي يا مشابهي وجود ندارد. مشاوره مديريت تنها بخش عمده‌اي از فعاليت‌هاي انجام شده براي به‌کارگيري علم مديريت در عمل را در بر نمي‌گيرد؛ بلکه مشاورين مديريت علاوه بر آن، در مركز ميدان توسعه نظريه‌ها، روش‌ها و حرفه مديريت قرار دارند.

مي‌دانيم که «علم مديريت» و «هنر مديريت» وجود دارند. با اين حال «مديريت» ذاتا يک موضوع «کاربردي» است؛ همان‌طور که حقوق و پزشکي اين چنين هستند. در مورد هر موضوع کاربردي، افرادي که آن موضوع را به عنوان حرفه خود دنبال مي‌کنند بيش‌تر از پژوهش‌گران و دانشگاهيان در توسعه روش‌ها، ترکيب تجارب گذشته در قالب مفاهيم قابل آزمايش و تدوين نظريه‌هاي جديد، يافتن و آزمودن دانش‌هاي جديد و تدريس و تهيه مثال‌هاي روشن براي آن نظريه‌ها و مفاهيم سهيم هستند. اين افراد حرفه‌اي موضوعات مرتبط با حوزه کاري خود را رهبري مي‌کنند و همين افراد هستند که در مورد پيشرفت قابليت‌هاي عملي آن حرفه و همچنين ملاحظات اخلاقي مرتبط با آن مسئوليت دارند.

بنابراين نبايد از اين موضوع تعجب کرد که در ميان مردان بزرگ دنياي مديريت تنها دو نفر ـ ماکس وبر و التون مايو ـ وجود دارند که به معناي واقعي کلمه پژوهش‌گر هستند.

از اين ديدگاه مديريت در واقع تفاوتي با پزشکي يا حقوق ندارد؛ علومي که در آن‌‌ها پژوهش‌گران واقعي، مفسرين و نظريه‌پردازان اصلي آن علوم هستند. با اين حال مديريت از نظر نوع رهبران و بنيان‌گذاران آن با ديگر علوم کاربردي متفاوت است.

براي اطمينان حاصل کردن از اين موضوع مي‌توان به اين نکته توجه کرد که در ميان نام‌هاي بزرگ دنياي مديريت، افراد حرفه‌اي معدودي هستند که با کارها و رهبري خود مشارکت عمده‌اي را در پيشرفت مديريت داشته‌اند: افرادي مانند تون (Towne)، پير دوپون (Pierre DuPont) يا آلفرد اسلوان از ميان آمريکايي‌ها و جورج زيمنس آلماني و هانس رينولد بريتانيايي.

علم مديريت همچنين داراي افرادي است که مي‌توان آن‌ها را پژوهش‌گر ـ حرفه‌اي ناميد. افرادي مانند شيبوساوا ايچي در سال‌هاي دور در ميجي ژاپن، سيبوم راونتري (Seebohm Rowntree)، هنري فايول و والتر راتنائو (Walter Rathenau) در در اروپاي قبل از جنگ جهاني اول و چستر برنارد در سال‌هاي جنگ از اين دسته هستند. اين افراد مانند ويليام اولسر پزشک و قاضي کوک در حقوق، افراد حرفه‌اي برجسته‌اي بودند که عصاره تجربه و عملکرد خود را در بنيان‌گذاري تئوري و فلسفه مديريت به کار گرفتند.

اما آن چيزي که در مقايسه با ساير علوم تنها در مورد علم مديريت وجود دارد، آن است که از ابتدايي‌ترين روزهاي ايجاد اين علم «مشاورين» نقش کليدي را در توسعه کاربردها، دانش و حرفه مديريت داشته‌اند. افرادي مانند: فردريک ويسنلو تيلور، گانت، گيلبرت‌ها، اويگن اشمالن‌باخ (Eugen Schmalenbach)، ماري پارکر فولت و ليندا اورويک افرادي هستند که مي‌توان آن‌ها را در گروه مشاورين جاي داد.

بديهي است که در ساير حوزه‌هاي علوم کاربردي نيز مشاورين فعاليت مي‌کنند؛ اما تنها در مديريت است که مشاورين به صورت حرفه‌اي وجود دارند. مي‌توان گفت تنها در مورد مديريت است که مشاور نه تنها در نقش‌ مجري، بلکه در نقش‌هاي منبع دانش، رهبر فکري ايده‌پردازي و ايجاد و توسعه يک حرفه جديد ظاهر مي‌شود. مطمئنا اين موضوع، پديده‌اي قابل توجه است. اما جالب‌تر از آن اين موضوع است که ظاهرا کسي تا به حال اين پرسش را مطرح نکرده که "اصلا چرا مشاوره مديريت!؟"

يک پاسخ دقيق در مورد نقش مشاور مديريت اين است که مديريت بيش‌ از آن‌که يک علم يا يک هنر باشد يک موضوع کاربردي است. در عمل، يک فرد با انجام دادن يك کار آن را درک مي‌کند. فرد ديگري با ترکيب دانش و تجربه موضوع مورد نظر را ياد مي‌گيرد. ديگري با آزمايش مفاهيم روي موردهاي عملي (Caseها) پيشرفت مي‌کند. براي اطمينان يافتن از يک موضوع، درک مفهوم آن به تنهايي کافي نيست بلکه بايد با آن درگير بود. با اين حال در عمل يک فرد نمي‌تواند بدون داشتن بينش ياد بگيرد. در اجرا هيچ «آزمايش ذهني» و يا آزمايش‌گاهي وجود ندارد و تنها موارد (Caseها) هستند که وجود واقعي دارند. بدون مطالعه موارد واقعي، يک حرفه‌اي هرگز نمي‌تواند هيچ دانش جديد يا قابليت تشخيص مشکلات و شخصيت حرفه‌اي را براي خود ايجاد کند. در پزشکي بينش با آموزش و تمرين توامان ايجاد مي‌شود. بيماران (مثال‌هاي مورد مطالعه‌) يا در بيمارستان هستند يا به پزشکان مراجعه مي‌کنند. در حقوق ايجاد بينش با عمل درآميخته است و مي‌تواند در کلاس درس شبيه‌سازي شود. اما در مديريت يک مدير حرفه‌اي هر قدر هم باتجربه باشد، در مورد هر مشکل جديد کمبود بينش دارد. وي اگر چه تجربه بسياري دارد؛ با اين حال در اغلب اوقات (اگر نگوييم هميشه) او با خود «بيمار» همراه است. او با يک يا چند سازمان محدود کار مي‌کند و در مورد ساير مشكلات سازمان‌ها اطلاعي ندارد و نمي‌تواند اين اطلاعات را با شبيه‌سازي هم به دست بياورد.

و اين به روشني اولين دليل پديد آمدن حرفه مشاوره مديريت ـ هم در كار اجرايي و هم در علم مديريت ـ است. مشاور مديريت يک فرد حرفه‌اي است و از اين ديدگاه تفاوتي با ديگر افراد اجرايي ندارد. اما برخلاف افراد اجرايي فعال در سازمان‌ها، مشاور داراي بينش است. مشاور بيماران و موارد بسيار زيادي را مي‌بيند و درمان مي‌کند. بينش او عميق و در عين حال گسترده و متنوع است. در نتيجه حتي خودپسندترين مشاور هم نمي‌تواند بگويد که از مشتريان‌اش ـ مديران سازمان‌ ـ چيزي بيش‌تر مي‌داند. به جاي آن وي مي‌داند که مشتريان‌اش «آموزگاران» او هستند و کار مشاور به دانش مشتريان‌اش وابسته است. مشاور چيز بيش‌‌تري نمي‌داند. تفاوت او در اين است که موارد بيش‌تري را ديده است.

با اين حال يک دليل لطيف و شايد مهم‌تر نيز براي پديد آمدن و اهميت مشاوره مديريت در عمل، علم و حرفه مديريت وجود دارد. يک ضرب‌المثل قديمي در ميان حقوق‌دانان هست که مي‌گويد: «کسي که مشتري خودش باشد احمق است!» پزشکان نيز سال‌ها قبل دريافته‌اند که نبايد افراد خانواده خودشان را درمان کنند و به‌تر است آن‌ها را به حال خود بگذارند.

مشاورين حرفه‌اي بايد به شناخت علت مشکل يا بهبود بيماري مشتري متعهد باشند. با اين حال آن‌ها بايد از درگير كردن خود در موضوع خودداري كنند. آن‌ها نبايد خود را جزيي از مسئله بدانند. با اين حال مديران حرفه‌اي جزيي از مشكل مورد نظر هستند و ـ چنان‌كه چستر برنارد اولين‌بار اشاره كرد ـ خود مديران مشكل اصلي هستند. يك مدير حرفه‌اي بدون درمان خود توانايي درمان سازمان خود را نخواهد داشت. اين موضوع كه منافع وي در خطر است احتمالا با حل مشكل بي‌ارتباط است: اگر چه امروزه اين عقيده كم‌تر مورد قبول است كه فرد حرفه‌اي داراي مسئوليت نمي‌تواند فراتر از منافع خود عمل كند؛ با اين حال اين عقيده، هم‌چنان يك خرافه عوامانه مقبول است.

در هر حال يك مدير اجرايي در يك سازمان عضوي از سازمان است و عادت‌ها، عقايد، شادي‌ها و غم‌ها، كلان‌نگري و جزيي‌نگري خود را به‌اشتراك مي‌گذارد. او مانند پزشكي است كه خانواده خود را درمان مي‌كند: او بيمارش را با قلب درمان مي‌كند و در اين كار بيش‌تر قلب خود را در نظر مي‌گيرد تا قلب بيمار!

و همين‌جا است كه مشاور مديريت آن چيزي را كه مديران حرفه‌اي نيازمند آن هستند وارد مديريت كاربردي مي‌كند: تفكيك. مشاور مديريت امكان داشتن يك تشخيص‌دهنده حرفه‌اي بيماري‌ها، يك درمان‌شناس حرفه‌اي و يك پژوهش‌گر واقعي را در كنار يك‌ديگر فراهم مي‌كند. يا به عبارت ديگر، وي اين امكان را به مديريت مي‌دهد كه به صورت هم‌زمان به صورت كاربردي، به عنوان حرفه و به عنوان يك علم وجود داشته باشد.

من جدیدا به یک نتیجه ای رسیدم. یکی از دلایلی که برخی مشاوران برای برخی پروژه ها رقم های نجومی و خیلی بالا می دهند این است که می خواهند با پیش پرداخت پروژه کل هزینه ها را کاور کنند. چون در غالب این پروژه ها انتهایی وجود ندارد و پروژه به پایان نمی رسد و به دلایل عدیده پروژه ناتمام می شود و پول مشاور هم داده نمی شود. بنابراین مشاور برای اینکه هزینه هایش را جبران کند تلاش می کند با رقم پیش پرداخت ضرر هایش راجبران کند.

یکی از فاکتورهایی که در تحلیل ساختار یک صنعت مورد بررسی قرار می گیرد و پورتر هم روی آن تاکید دارد بحث موانع ورود (‌Barriers to entry) به آن صنعت است. مثلا تجسم کنید صنایع معدنی را  که برای ورود به ان به چه حجمی از سرمایه گذاری نیاز است. این مساله خود مانعی برای ورود رقبا به این صنعت است. دانش محور بودن نیز خود یک مانع ورود به صنعت است. به عبارتی اگر یک صنعت دانش محور باشد هر شرکتی توانایی ورود به آن صنعت را ندارد. یا مثلا هزینه های تغییر یا همان (Switching cost) که قبلا به ان اشاره کردم نیز به نوعی مانعی برای ورود رقبا به یک صنعت می شود چون رقیب این را درک می کند که برای مشتری هزینه بر است تا از سمت شرکتی که الان در صنعت است به سمت شرکت جدید سوئیچ کند. بنابراین این هم یک نوع مانع ورود محسوب می شود. برند و سابقه یک شرک هم به نوعی یک مانع ورود است. به عنوان مثال در صنایعی که برند مفهوم پیدا می کند و وفاداری به یک نام تجاری بوجود می آید خیلی سخت می شود که این سد را شکاند و وارد شد.  البته همه اینها به این معنا نیست که موانع ورود قابل حذف نیستند و در مورد تمامی انواع آن می توان به مثالهایی در دنیای کسب و کار اشاره کرد. مثلا در مورد همان سابقه و برند به نظرم می توان به حضور "گاج" در کسب و کار کلاس ها و کتاب های کنکور (که من واقعا با این حوزه مشکل جدی دارم)  اشاره کرد. تا قبل از ورود این برند به این صنعت کسی فکر نمی کرد بتواند کانون فرهنگی آموزش را شکست داد. ولی خوب عملا هر زمانی که انقلاب قدم می زنم احساس من این است که گاج نفر شماره ۱ این بازار است. (داخل پرانتز بگویم که به رغم تنفری که از این کسب و کار دارم معتقدم اگر یک صنعت در کشور وجود داشته باشد که رقابت برای آن به معنی واقعی کلمه موجود باشد همین کسب و کار کلاس و کتاب کنکوراست که واقعا اثر رقابت و تاثیر آن بر کیفیت خدمات شرکت های موجود در این صنعت را می توان دید.)

در مجموع هر چه موانع ورود بیشتر باشد این مساله برای شرکت های موجود در صنعت خوشایندتر است و برای شرکت های خارج سخت تر. در مورد موانع ورود اگر بیشتر خواستید بدانید به کتاب استراتژی رقابتی پورتر مراجعه کنید. اینجا را هم می توانید ببینید.

نهایتا داشتم به این فکر می کردم که واقعا موانع ورود به صنعت مشاوره مدیریت چیست؟ جدا از اینکه خروجی کار یک شرکت چه باشد به نظر می آید ورود به صنعت مشاوره بسیار آسان است و این مساله سبب شده که شرکت های کوچولوی زیادی که هر یک در نیچ مارکتی (Niche market) حضور دارند مشغول باشند. گاهی اوقات با دیدن بعضی صحنه ها و برخی مشاورها به نظرم می آید که مانع ورود به حوزه مشاوره تنها "خواندن چند کتاب مدیریتی" است. اگر واقعا این طور باشد عجب فاجعه ای!! است.

شما چه طور فکر می کنید؟

از چالش­های اصلی که سیاست­گذار با آن روبه رو است، ترویج الگوی مصرف و رفتار مناسب در بین مردم  جامعه است. امور مربوط به حفظ محیط زیست، مصرف بهینه انرژی، سلامت، راهنمایی و رانندگی، توجه به آرم استاندارد و ... از بارزترین مسایل مربوط به تغییر رفتار مصرف کننده می­باشد. اقتصاد دانان با اعتقاد به " رفتار عقلایی" سیاست­گذار را به استفاده از ابزارهای تنبیهی و تشویقی اقتصادی به ویژه قیمت، مالیات و جریمه برای تغییر رفتار مصرف کننده تشویق می نمایند. همین مساله را به ویژه در حوزه مصرف انرژی، در ایران مشاهده می کنیم که چگونه دولت برای حل مشکل مصرف بی رویه انرژی تنها و تنها به ابزار قیمت روی آورده است. با مطالعات و پیشرفت های فراوانی که در دهه 80 و 90 در حوزه علوم بازاریابی و روانشناسی اجتماعی و مانند آن صورت گرفته است، ثابت گشته مدل­های اقتصادی اگرچه از قویترین مدل ها در حوزه سیاست های مصرف کننده (consumer policy) هستند اما پاسخگوی بسیاری حالات نیستند. محققان حوزه به این نتیجه رسیده اند مدل های اقتصادی کمتر موجب ایجاد رفتار پایدار(sustainable behavior) در مصرف کننده می­گردد و به احتمال زیاد با کوچمترین رویدادی مصرف کننده به رفتار اولیه باز می گردد. این متخصصین فشار هزینه های اجتماعی را بسیار بالاتر از هزینه های اقتصادی بر مصرف کننده دانسته و اگرچه بر لزوم استفاده از ابزارهای اقتصادی تاکید می نمایند اما برای ایجاد تغییر رفتار پایدار ایچاد تعهد در افراد اجتماع را ضروری دانسته اند. در این مواقع مشاوران مدیریت می توانند به خوبی به استفاده از علوم  جامعه شناسی،روانشناسی، بازاریابی و اقتصاد به سیاست گذار برای دست یابی به اهداف خود کمک نمایند. امروزه ابزاری که در اختیار مشاوران مدیریت است و علوم فوق را به خوبی با هم ترکیب نموده است، بازاریابی اجتماعی(Social Marketing) است. مشاوران تحقیقات بازار و بازاریابی به خوبی می­توانند در این حوزه وارد شوند. بنای این علم را کاتلر با ارایه یک مقاله در دهه 70 گذاشت و در دهه 90 کم کم بین سیاست گذاران جای خود را یافت و امروزه در حوزه های مختلف و متنوعی از آن استفاده می گردد. این رویکرد می تواند در خدمت نهادهای عمومی چون شهرداری، نیروی انتظامی، دانشگاه­ها، انجمن­ها و حتی شرکت های بزرگی چون ایران خودرو و سایپا قرار گیرد. به نظر شما ایا می توان با رویکرد بازاریابی اجتماعی مشکل "تماشگر نماها" را در فوتبال حل کرد؟

بسیار اتفاق می افتد که مدیران شرکت­های تولیدی در مسافرت های تجاری خود و یا در بازدید از نمایشگاه های بین المللی مجذوب یک فناوری جدید شده و قدرت فروش شرکت ارایه دهنده فناوری مذبور آنها را مسخ می نامید. این مدیران پس از فراغت از مسافرت در اولین اقدام بدون کوچکترین ملاحظه ای (نهایتا ملاحظات اقتصادی) دستور به خرید فناوری می دهد. متاسفانه نبود دانش و نگرش مدیریت فناوری نزد مدیران بنگاه های بخش خصوصی و دولتی ضربات جبران ناپذیری را به بنگاه و گاه صنعت وارد می آورد که در بلند مدت اثر آن دیده می شود. در این مواقع جای خالی مشاوران مدیریت فناوری برای آموزش و مشاوره احساس می گردد.

قبلا در مورد مهارت ها و صفات مشاور مطالبي را در ویترین نوشتم. آنجا هم گفتم که قسمت عمده اي از کار مشاوره بحث ارتباطات آن است و روانشناسي آن. يکي از مدرسين کارگاه مي گفت که هر پروژه اي که مشاورين خارجي در ايران کار مي کنند ، اولين کاري که مي کنند اين است که يک بررسي کلي و شناخت نسبي از آدم هايي که قرار است با آنها کار کنند به دست مي آورند و به صورت کلي با خلقيات آنها آشنا مي شوند. مثلا افراد نفوذي در سازمان را شناسايي مي کنند، افرادي که مخالف تعريف پروژه بوده اند را محک مي زنند، مسائل و مواردي را که در سازمان روي آن حساسيت هايي وجود دارد را شناسايي مي کنند و سعي مي کنند روابط سياسي داخل سازمان را درک کنند تا در دام آن نيفتند و در نهایت باید این روابط را مدیریت کنند. اين مساله بسيار مهم است و من آن را ديپلماسي پروژه مي نامم. دوستی داشتم که در یک سازمان بزرگ دولتی پروژه برنامه ریزی راهبردی داشتند. می گفت که ما قبل از شروع پروژه یک برنامه ریزی راهبردی باید در مورد نحوه روابط در پروژه داشته باشیم. به نظرم بی ربط نمی گفت.

اصطلاح Customer-Base را شنیده اید؟ Customer-Base یا همان پایگاه مشتریان به گروه مشتریان یک بنگاه اطلاق می شود که معمولا قسمت عمده ای از آنها خرید خود را تکرار می کنند و امروزه تاکید بسیار بالایی بر حفظ و توسعه این پایگاه می شود. در بسیاری از موارد داشتن یک پایگاه مشتری قوی سبب مزیت رقابتی یک بنگاه شده و این پایگاه شاید از ارزش­مند ترین دارایی های یک بنگاه باشد. اما چرا؟

اولا شرکتی که دارای یک بانک وسیعی از مشتریان است می تواند این اطلاعات و نحوه رفتار آنها را در اختیار سایر بنگاه ها قرار دهد و در این مساله پتانسیل های خوبی نهفته است.

از طرفی پایگاه مشتریان قوی رابطه مستقیمی با قدرت بازار یک شرکت دارد. به عبارتی یک شرکت قدرت بازار( Market Power ) خود را تا حد زیادی از سهم بازار خود می گیرد که خود تا حدی بزرگی پایگاه مشتریان شرکت را نشان می دهد. مفهوم قدرت بازار نیز همان میزان تاثیر گذاری یک شرکت بر بازار است. پایگاه مشتریان قوی قدرت چانه زنی بنگاه را در مقابل تامین کنندگان، رقبا و سایر عوامل شکل دهنده ساختار صنعت بالا می برد. بنابراین هر چه پایگاه مشتریان یک شرکت بزرگ تر باشد شرکت سفارش های بزرگتری به تامین کنندگان می دهد و بنابراین قدرت چانه زنی اش افزایش می یابد. مثلا تصور کنید حجم سفارش وال مارت را به یک تولید کننده محصولات غذایی که چه مقیاسی دارد.

همچنین یک شرکت می تواند از طریق پایگاه مشتریان خود متنوع (Diversified) شود. به عبارت دیگر می تواند علاوه بر محصول ابتدایی که به گروه مشتریان خود ارائه می داده است سایر خدمات و محصولات را ارائه دهد و از این طریق رشد کند. مثلا فرض کنید شما خودروساز موفقی هستید که برند خوبی برای خودتان ساخته اید و دارای سهم بازار قابل قبولی هستید و می دانید که تمامی مشتریان شما به بیمه خودور نیز احتیاج دارند. حال مسلما من خریدار که خودرو را از شما خریده ام به دلیل دید خوبی که از شما در ذهن دارم احتمال اینکه بیمه خودرو را نیز از خود شما بخرم بیشتر است (این قضیه حداقل در مورد خود من صادق است ، شاید شما متفاوت فکر کنید). مثالی  که زدم در مورد خیلی از کالاهای مکمل می تواند صادق باشد. در واقع در این کار شما یک گروهی از مشتریان را دور خود جمع می کنید و می توانید انواع نیازهای مرتبط و حتی غیرمرتبط او را پاسخ دهید. البته این مساله خیلی هم من درآوردی نیست و می دانید که  شرکت هایی که با یک برند (البته موفق) محصولات مختلفی ارائه می کنند از این دسته اند.

حتما می دانید که در بسیاری از موارد هم وقتی سهم بازار خود را افزایش دادید به راحتی قابل از دست رفتن نیست و علت آن هم بحث هزینه تغییر (Switching cost) است. این هزینه به این معنا است که زمانی که شما مشتری یک شرکتی شده اید در برخی موارد به دلیل وابستگی که به محصولات آن شرکت پیدا کرده اید برایتان هزینه بر است که روی یک تامین کننده دیگر سوئیچ کنید و در خیلی از موارد هم فرآیند یافتن یک تامین کننده و عقد قرارداد و شناخت این شرکت در مورد عملکرد این قدر دردسرساز است که مشتری حاضر می شود که به هر ساز تامین کننده اش برقصد. من همیشه برای هزینه تغییر مثالی که می زنم بحث تغییر خط موبایل است. فرض کنید که شما یک خط تلفن از همراه اول دارید و تعداد زیادی از افراد و دوستان و آشنایان این شماره شما را در فهرست خود دارند. حال تصور کنید که شماره شما قرار است عوض شود و مثلا قصد دارید یک خط ایرانسل تهیه کنید. باید به تمامی این افراد اطلاع دهید و خلاصه کلی دردسر خواهید داشت.

داشتن پایگاه بزرگی از مشتریان و به دست آوردن سهم بازار اینقدر اهمیت دارد که بسیاری از شرکت ها علی رغم ضررهای کوتاه  برای حفظ بقای خود در بلندمدت در تلاش هستند تا سهم بازار خود را به هر قیمتی که شده افزایش دهند. نمونه اش سیاست های دامپینگ است. اخیرا هم مدل هایی پیدا شده که در آن چینی ها با برخی از صنعتگران ایرانی توافقاتی کرده اند که کالاهای خود را با برند ایران بفروشند. خبر آن را اینجا می توانید بخوانید. خود من در چند مورد این قضیه را مطمئن هستم. بدست آوردن سهم بازار بالا در بلندمدت بقای سازمان را تضمین کند و قدرت چانه زنی شما را افزایش می دهد.

موفقيت در کار مشاوره دو جنبه دارد. يک جنيه راضي بودن کارفرما از کار مشاور و جنبه دوم ارزش افزوده داشتن پروژه براي کارفرما است. شايد اين سوال مطرح شود که مگه اين امکان وجود دارد که کارفرما از کار مشاور راضي باشد ولي کار ارزش افزوده نداشته باشد. جواب من به اين سوال "بله" است. پروژه هاي بسيار زيادي را ديده ام که به دليل قدرت بالاي مشاور در ارائه و مقهور و مشعوف کردن کارفرما، جذاب بودن و يا تازگي داشتن مباحث براي کارفرما و .. باعث شده است که کارفرما اوکي نهايي کار را بدهد و مشاور هم پولش را بگيرد و کار تسويه شود. در واقع کارفرما مغلوب زرق و برق کار مشاور شده است. اما واقعا آيا اين کار ارزشي براي کارفرما خلق خواهد کرد؟ شايد بهتر باشد اين گونه گفته شود که آيا مشاور بايد نگران ارزش آفريني کارش براي کارفرما هم باشد؟ به عبارتي مشاور بايد وظيف گرا باشد يا نتيجه گرا؟

خطر جدي راضي نگه داشتن کارفرما اين است که در اين شرايط مشاور بايد بحث هايي را مطرح کند که مورد خوشايند کارفرما باشد و يا باعث رنجش کارفرما نشود. خصوصا خطر جدي تر زماني است که من ديده ام در برخي از موارد باعث شده برخي بين دو انتخاب "ذکر کردن مسائل راضي کننده" و "اعتبار و درست بودن مقوله مطرح شده" گزينه اول را انتخاب کرده اند که ديگه بايد فاتحه اين کار را خواند. نمونه اين مساله را خود من بارها شاهد بوده ام. به عنوان مثال بارها اتفاق افتاده که در پروژه هاي برنامه ريزي استراتژيک کارفرما تمايل به ابزارهايي داشته است که به نظر مي ايد اساسا درست نباشد. مثلا استفاده از ماتريس هايي که در کتاب ديويد فراوان است از اين دست نمونه ها است. خود من در بسياري از موارد مخالف کمي کردن برخي چيزها هستم و اين نوع تحليل و نتيجه گيري هاي اين چنينين را خيلي مکانيکي مي دانم. ولي وقتي مي بينم که مخاطبينم به خاطر بک گراند مهندسي اشان و اينکه دوست دارند همه چيز را کمي ببينيند عطش کمي کردن همه چيز را دارند چه کار بايد بکنم. آيا بايد از موضعي که فکر مي کنم درست است براي رضايت خاطر کارفرما کوتاه بيايم تا پولم را بگيرم. يا اينکه سفت و سخت بايستم و از مواضعم کوتاه نيايم؟ شما چه پيشنهادي داريد؟

مطلبی که احسان از نوید تو بلاگ گذاشت منو یاده یه نکته تو کارگاه مشاوره انداخت.

معاون بازرگانی پالایش و پخش از شرکت کنندگان کارگاه بود. ده دقیقه از حامد وقت گرفت تا یه ارایه در رابطه با مشکل شرکت پالایش و پخش در رابطه با پمپ بنزین ها بده. مشکل اصلی هم کم بودن شدید نسبت جایگاه به ازای هر خودرو در ایران و نیز تراکم این جایگاه ها در  تنها مناطق خاصی از تهران بود. شرکت می خواد هم بدونه جایگاه های خود رو کجا قرار بده  و هم این که با چه استراتژی جایگاه های خودش رو زیاد کنه. در ضمن اعتقاد هم داشتند که شهرداری باهاشون تو این مسیر همراهی نکرده است.

خوب یک مساله در حوزه Public policy بود. و مسلما مشاوری که برای بنگاه ها ی اقتصادی مشاوره می دهد نمی تواند لزوما یک مساله حاکمیتی را نیز حل کند. همین قضیه در کارگاه عینا نمود پیدا کرد و افراد مختلف با رویکرد بنگاه ها ی اقتصادی به ارایه نظرات پرداختند. ضعف دانش public policy  به شدت موج می زد. برای خودم واقعا سوال شد که چرا در یک کشور در حال توسعه که به شدت دارای مشکلات بنیادین فراوان هست که مسلما بدنه دولتی از حل اون عاجزه چرا در این حوزه به این شدت کمبود مشاور داریم. البته دلیلش تقریبا واضحه! سخت بودن نحوه حل مسایل چه از حوزه دانشی و چه از حوزه مهارتی و نیز نحوه برخورد کوته بینانه اکثر کارفرمایان دولتی برای حل مسایل حاکمیتی بازار جذابی را برای ایشان ندارد. این مساله جای بسی تاسف دارد. وقتی شخصی مانند دکتر مشایخی با آن همه هوش و ذکاوت و تجربه و دانش از حوزه مشاوره برای دولت کنار گذاشته می­شود از مشاوران دیگر چه انتظار می­توان داشت. و اینجاست که آنان که متخصص نیستند مانند بسیاری از مراکز مطالعاتی گام در عرصه مشاوره مدیریت در حوزه حاکمیتی می نهند و نتیجه آن را امروز به خوبی درک می کنیم. اجرای ناموفق طرح مالیات بر ارزش افزوده، ابهام فراوان و سرگشتگی در طرح تحول اقتصادی، بحران آب و انرژی، ضعف حمل و نقل عمومی، حلقه مفقوده ارتباط دانشگاه و صنعت، مشکلات خصوصی سازی، بیکاری و .... همه از مشکلاتی هستند که بیش از آنکه ناشی از ضعف های فنی و تکنیکی و مهندسی باشند، ناشی از عدم استفاده از مشاوران مدیریت کارامد در برنامه ریزی و پیاده سازی طرح های مربوطه هستند.

به نظر شما چه لزومي دارد که يک شرکت از مشاور استفاده کند؟ تا به حال به انگيزه هاي مختلفي که سبب مي شود يک شرکت از مشاور استفاده نمايد فکر کرده ايد.

به نظر می رسد پاسخ مناسب به این سوال و درک درست از آنها به بازاریابی مشاوران نیز بسیار کمک می­کند.

يک: خوب، به نظر من(احسان) يکي از دلايل اصلي آن مي تواند محدوديت کارفرما در شناخت و دانش برخي حوزه ها و تخصص يک شرکت مشاوره در همان حوزه ها باشد. مثلا فرض کنيد يک کارخانه احساس مي کند که براي توليد خود نياز به برنامه ريزي دارد و خود او دانش فني لازم را در اين حوزه ندارد. بنابراين در چنين شرايطي معقول است که اين شرکت دست يک مجموعه اي را در که در همين حوزه متخصص است را گرفته و از آنها بخواهد که در اين زمينه کمک نمايد. البته برخي اوقات هم اين احتمال وجود دارد که به خاطر اينکه کارفرما وقت لازم را ندارد و نمي خواهد دردسري تحمل نمايد کاري را به مشاور واگذار کند.

دو: يک دليل مهم ديگر که در کارگاه نيز به آن اشاره شد، مسائل سياسي - منظور از سياسي بحث بازي هاي قدرت در سازمان است نه سياست به معني رايج آن -  درون سازمان است. منظور اين است که خيلي اوقات يک واحد يا بخش خاصي در سازمان براي اثبات وجود و يا حقانيت خود پروژه اي تعريف و به نوعي با اين پروژه وجود خود را در سازمان مطرح مي کند و يا از طريق يک پروژه علامت هاي خاصي را به سازمان مي دهد. مثلا واحد منابع انسانی به واحد مالی این سیگنال را بدهد که وضعیت حقوق و دستمزد در این شرکت نگران کننده است. یا مثلا واحد تحقیق و توسعه با گرفتن یک مشاور اهمیت بحث تحقیقات و لزوم تخصیص بودجه را به این بخش به سایر مدیران نشان دهد. البته این مساله صرفا منفی نیست و می تواند اثرات مثبتی هم داشته باشد. همچنین اين مساله برخي اوقات در رابطه بين يک سازمان دولتي با خود دولت هم مي تواند رخ بدهد. مثلا فرض کنيد وزارت ارتباطات براي گرفتن بودجه يا افزايش بودجه سازمان پست، پروژه اي تعريف مي کند که ترافيک پستي در کشور سنجيده شود و از اين طريق بتواند بودجه خود را افزایش دهد - این مساله در واقعیت اتفاق افتاده بود -  خطری که در چنین پروژه هایی وجود دارد این است که مشاور داخل بازی های سیاسی شود و معمولا باید حرفی را بزند که مورد خوشایند سازمان باشد که البته این با اخلاق حرفه ای کمی ناسازگاری دارد.

سه : یک انگیزه هم می تواند احساساتی شدن مدیران در مقابل یک ارائه قوی و یا در مقابل ظهور یک موج و تب خاصی باشد که عمدتا به انگیزه شوآف صورت می پذیرد. به چشم خود نمونه هایی را دیده ام که مدیران یک سازمان مقهور یک ارائه قوی از مشاور شده اند و پس از آن درخواست انجام پروژه را به مشاور داده اند. ظهور یک تب خاص – مثلا موج بهره وری و ایزو در دهه 60 و 70 – نیز در همین راستا است.

چهار: اما به نظر من مهمترین انگیزه ای که می تواند مسبب استفاده از مشاور در یک پروژه شود، جنبه ناظر بیرونی بودن مشاور است. یک شرکت از انجا که غرق در جزییات کار خود شده است نمی تواند برخی از مشکلات و عارضه هایی را که به آن دچار شده است را تشخیص دهد. اما هنگامی که یک مشاور از بیرون و بدون یک مدل ذهنی ثابت شده به داخل یک سازمان می نگرد می تواند مواردی را تشخیص دهد که خود سازمان آن را تشخیص نمی داده است. نمی دانم تا به حال این مساله برایتان پیش آمده است یا نه. برخی مواقع در یک اتاقی که جمعی حضور دارند و هیچ گونه احساس خاصی ندارند وقتی فردی از بیرون وارد می شود متوجه بوی خاصی می شود که افراد داخل اتاق اصلا  احساسی نداشته اند. به عبارتی افراد در محیط خود حل شده اند و نمی توانند مواردی را که ناظر بیرونی می بیند را ببینند.

من هم (سیامک) این دلایل را اضافه می نمایم:

یک- یک بنگاه مشاور به دلیل انجام پروژه­های متفاوت و فراوان در صنایع و بنگاه های مختلف با Best Practice ها یه خوبی آشناست. این مساله به خوبی به او کمک می کند تا در بسیاری از موارد(نه همه) به کمک این نمونه ها مساله کارفرما را حل نماید.

دو-  به دلیل تخصصی بودن بنگاه مشاوره، مشاور  بسیاری از هزینه های سربار در یک پروژه روتین مدیریتی را متحمل نمی شودو لذا اگر کارفرما نیازی به انجام مداوم یک پروژه یا دانش آن نداشته باشد، انجام آن توسط مشاور بسیار ارزانتر تمام می­شود.

سه- به دلیل ارتباطات فراوان یک مشاور به مناسبت ماهیت شغل آنها، یک  بنگاه برای حل مسایل فانونی و اداری حکومتی و مانند آن نیز به دوندگی های فراوان دارد، از مشاور استفاده می نماید. مانند کارهای ساده ای چون ثبت شرکت، یا گرفتن وام ها و تسهیلات مالی حجیم از نهاد های پولی مالی.

به طور کلی می توان گفت دانش گسترده و در عین حال تخصصی، تجریه فراوان و ارتباطات بسیار مشاور می تواند بیش از پیش کارفرما را به استخدام مشاور در حوزه های مختلف ترغیب نماید. و آنچه در نهایت برای مشاوران ارزش افزوده و مزیت رقابتی ایجاد می کند بهره گیری نوآوری و خلاقیت برای کاهش زمان و هزینه در حل مسایل برای کارفرماست.

این مواردی بود که به ذهن ما رسید. شما در این مورد چه نظری دارید؟

يکي از کارکردهايي که من فکر مي کنم اين وبلاگ بايد داشته باشد اين است که تمام مطالب مفيد و به دردبخور در حوزه مشاوره را اينجا جمع کند و در صورت امکان روي آن بحث و گفتگو شود. من خودم تا کنون برخي از آنها را پيدا کرده ام که به مرور آنها را در اينجا خواهم گذاشت. يادم مي آيد يک دفعه نويد غفارزادگان يک مطلبي در مورد فلسفه کار مشاوره در وبلاگ قبلي اش نوشته بود که روي آن بحث هاي مفصلي شد. به نظرم آمد يک بار ديگر هم در اينجا اين مطلب را بياورم به خاطر اينکه آرشيوهاي پرشين بلاگ در برخي موارد مشکلاتي را ايجاد مي کند. اصل مطلب را در اينجا ببينيد. اکيدا توصيه مي کنم کامنت هاي آن را هم بخوانيد.

آيا مي ارزد؟

يکي از نکات جالبي که استادهاي قديمي تر اين جا دارند اين است که افراد به شدت اخلاقي اي هستند. اين خصوصيتشان به نوعي در قضاوتشان در مورد استادهاي دانشکده هاي بازرگاني (Business School) و دانشجويان آن جا هم تاثير گذاشته است. يک بار «جان» که يک social psychologist است با تاسف به من گفت که بعضي از شاگردانش براي تدريس، Business School را انتحاب کرده اند و بعد با تاسف گفت «آخر چرا عمرتان را بر سر اين مي گذاريد که مثلا GM از FORD جلو بزند يا نزند و يا سهم بازار Mars بيشتر شود؟!»

اين موضوع دوباره ذهنم را مشغول کرد:

1) آيا مي ارزد که عمرمان را براي Business Sector بگذاريم؟ يک عمر براي تاثيرگداري در يک رقابت؟ قبول دارم که بعضي از گرايش هاي مديريت به بهبود وضعيت همه افراد مي تواند منجر شود. مثلا وقتي که کاري کنيم که هزينه تمام شده همه شرکت ها پايين بيايد قيمت هم در بلند مدت پايين مي آيد... اما خودمان هم مي دانيم که خيلي از اين کارها تاثير کمي در بهبود وضعيت مردم دارد. اين کار واقعا چقدر با تدريس براي کلاس کنکور فرق دارد؟ آن جا هم سعي براي جلو انداختن يک نفر از نفر ديگر است بدون اين که الزاما مجموعه دانش جمع زياد شود.

«ميچ» فلاسک کوچکش را کج مي کند و توي درِ کوچک فلاسک براي خودش چاي مي ريزد. جرعه اي مي نوشد و بعد بحثش را ادامه مي دهد. صحبت در مورد «درايورهاي نظريه هاي مديريت» است.

2) «ميچ» استاد رفتار سازماني ماست. او يک جامعه شناس است و يک استاد محبوب براي دانشجوهاي دکترا. بسياري از تحقيقاتش مربوط به استخراج پيش فرض هاي پنهان در افراد از طريق تحليل مکتوبات آن هاست. کارهاي جالبي مي کند و دانشجويان خوبي هم دارد. براي من که زبان اصلي ام انگليسي نيست کار کردن با او تقريبا ناممکن است.  «ميچ» مدت قابل توجهي استاد Business School دانشگاه Cornel بوده و کارهاي زيادي هم براي بخشهاي بازرگاني کرده، اما حالا اين جاست و به نظر مي رسد که راضي است و به نظر مي رسد که مشاوره هايش را هم محدود به کارهاي دولتي کرده است.

«ميچ» بحث را به دست گرفته و من سعي مي کنم مودبانه گاهي جواب بدهم. اما برگ برنده با اوست:

«شرکت هاي مشاوره کار بي ارزشي انجام مي دهند: فروش يک سري مدل هاي عمومي که معمولا قابل اعمال در خيلي از سازمان ها نيستند. نيروي کاريشان فارغ التحصيلان MBA هستند که اصلا افراد عميقي نيستند. خيلي از شاگردان MBA من در Cornel جذب اين شرکت ها مي شدند؛ با حقوق بسيار بالا و کارشان اين بود که يک مدل را به زور قالب شرکت ها کنند. همين. بعد از مدتي مشکل شرکت حل نمي شد و نوبت به مدل ديگري مي رسيد که جديدا مد شده باشد. من شاگردانم را مي شناسم. شاگردان MBA معلوماتشان تقريبا هيچ است. تقريبا هيچ (Close to nothing!). اصلا امکان ندارد که مشکل يک سازمان را بتوان به اين شيوه ها حل کرد. مسير کاري اين افراد هم جالب است. شرکتهاي مشاوره آن ها را در سنين جواني جذب مي کنند. بعد به شدت کار مي کنند. 80 ساعت کار در هفته و در نقاط مختلف دنيا و بعد از مدتي اين ها خسته مي شوند و جذب يکي از شرکت هاي غير مشاوره مي شوند و شرکت مشاوره افراد جديد بي تجربه اي را دوباره جذب مي کند!»

بحثش ادامه داشت. «ميچ» مي گفت زمان مورد نياز براي مشاوره خوب خيلي زياد است و تمرکز قوي بر کار مي خواهد و البته کار MBA جماعت نيست! من چند جايي مخالفت مي کردم اما به هر حال او اطلاعات قوي اي از شرکت هاي مشاوره داشت. يکي از بچه ها هم که از «ديلويت» مشاوره گرفته بودند حرفهاي استاد را تاييد کرد

اين موضوع دوباره ذهنم را مشغول کرد:

3) آيا مي ارزد که عمرمان را براي مشاوره هاي سطحي بگذاريم؟ واقعا راه حلي به نام شرکتهاي مشاوره وجود دارد؟ ايران که بودم فکر مي کردم شرکت هاي مشاوره ايراني مشکل دارند. با سروش هم يک کاري در اين زمينه کرديم که من هنوز از ايده هايش خوشم مي آيد... اما به نظر مي رسد که اين مشکل عموميت دارد. شايد اصولا راه حلي به نام شرکت هاي مشاوره مشکل داشته باشد. ياد حرف دکتر مدرس خودمان افتادم که با يک لبخند تمسخر آميز گفت «آخه مگه مي شه يک شرکت مشاوره اي قادر باشه به تويوتا مشاوره بده؟!»

 آيا مي ارزد؟ (2)

يکي از نکاتي که دکتر (مشايخي) به من گوشزد مي کرد و من ياد نمي گرفتم(!) اين بود که چند مفهوم مختلف را در داخل يک مطلب که ظرفيت همه را ندارد خلط نکنم. اين اشکالي است که به مطلب قبلي وارد است. و شايد اشکال بعدي چيزي است که «ميچ» آن را طبيعي، ذاتي و لازم براي بيان مکتوب نظريات مي داند که آن صحبت در extreme براي انتقال مفهوم مورد نظر است. اين است که وقتي نگاه مي کنم به نظرات خوانندگان متن قبل مي بينم با بيشتر آن ها موافقم! هر چند آن ها با من مخالفند!! براي دقيق کردن مطلب سعي مي کنم کمي مشخص تر، حرف ها را فهرست کنم:

1-       «کار کردن براي بزينس تاثير کمتري (نه صفر) بر زندگي مردم مي تواند داشته باشد.» توضيحات حامد و مهدي و بقيه درست است. بهتر بود مي گفتم حداقل در بعضي از شاخه هاي بعضي از گرايش ها مثل گرايش بسيار مورد علاقه من، بازاريابي اين اتفاق رايج تر است. اما به هر حال پتانسيل اثر گذاري در Public بيشتر است. انتقاد منطقي به اين بحث اين است که دولت ها اين قدر چاق هستند که با تلاش هاي من و تو تکان نمي خورند حتي اگر پتانسيل تاثيرگذاري در آن ها بالا باشد.

2-       «مدل کسب و کار شرکتهاي مشاوره، احتمالا، مشکل دارد.» اين حرف خيلي جسورانه است و احتمالا چند مثال نقض هم دارد. اما قبول کنيد چند مثال که الزاما نشان از درستي مدل کسب و کار نيست و مي تواند مربوط به تاثيرات فردي، موردي و حتي تصادفي باشد نمي تواند دليلي بر نادرست بودن اين گزاره باشد. هر چه بيشتر فکر مي کنم بيشتر اعتقاد پيدا مي کنم که بيش از آن که مشکل از افراد باشد مشکل به structure تحميلي از مدل کسب و کار شرکت مشاوره و مشتريانش برمي گردد. عمرتان را براي تاسيس چنين نهادهايي و کارکردن در آن ها نگذاريد.

3-       جمله « MBA ها مشاوران خوبي نيستند» را بايد با توضيحات سروش عزيز محدود کنم به اين که «در ايران MBA ها مشاوران خوبي نيستند.» با امير تجريشي به اين نتيجه رسيده بوديم که ما کارشناسان بهتري هستيم تا مشاوران. خودماني اش اين که اين دل هرزه گرد را بايد به يک سازمان ميخ زد، گنده گوزي را قطع کرد و لطفا چند سالي مثل يک آدم مسوول در «يک» شرکت کار کرد، وارد عمليات شد و چکش به دست گرفت. مثل نامي. با احترام به همه دوستان، جز چند مورد خاص مثل کاوه و مجتبي، نديده ام و نشنيده ام که کسي کاري کرده باشد که تاثير مناسبي گذاشته باشد.

و نکته جديد اين که:

اشتباه نشود: در حال حاضر MBA شريف تنها جايي است که مي توانيد درباره مديريت ياد بگيريد. فارغ التحصيلان خوب MBA در اين سالها کم نبوده اند. بحث من اين است که آنها مشاوران خوبي نيستند، ولي بسياري از gap هاي موجود در محيط کاري را به خوبي مي توانند پر کنند. فقط لطفا مشاوره ندهند!! از همه مهمتر اين که MBA شريف، موتور رشد «استاد» و «دانشجو»ي علوم انساني را فعال کرد. آن هم در ايران که راه انداختن و تثبيت يک لوپ مثبت، «مرد» مي خواهد. حرف من پيدا کردن محدود کننده هاي اين رشد است. خيلي از بچه ها هم نان MBA خواندنشان در شريف را حسابي خورده اند، که يکي شان هم نويسنده اين وبلاگ است که از خير سر MBA، هم مدتي درآمد خوبي داشت، هم فيلد مورد علاقه اش را پيدا کرد و هم پذيرش دکتري گرفت... همين!

همان طور که عنوان شد این وبلاگ از نظرات شما در حوزه مشاوره استقبال می کند. آقای علی شهاب (ایمیل ایشان در صورت نیاز موجود است) اخیرا مطلبی ارسال نموده اند که ضمن تشکر از ایشان در ادامه دعوت می شود این مطلب را مطالعه نمایید:

يک مشاور براي ارايه خدمات مورد نظر کارفرما نيازمند دو نوع دانش باشد: 1- دانش مفاهيم؛ 2- دانش ابزارها. مفاهيم نشان‌دهنده حوزه‌‌هايي هستند که مسئله‌هاي کسب و کار در آن‌ها امکان مطرح شدن را دارند و ابزارها راه‌هاي تعريف و سپس حل مسايل را مشخص مي‌کنند. به بيان ديگر مفاهيم فضاي حل مسايل کسب و کار هستند و ابزارها روش‌هاي جستجو و يافتن پاسخ‌هاي احتمالي را نشان مي‌دهند. هنر مشاور در اين است که به خوبي بتواند ابتدا براساس مفاهيم، مسئله مورد نظر و فضاي حل مورد نظر را مشخص کند و سپس با به‌کار گرفتن به‌ترين و مناسب‌ترين ابزارها پاسخ مورد نظر کارفرماي خود را بيابد.

در ايران عموما تعريف مسئله به مشاور سپرده نمي‌شود و مشاورين به صورت کلي پس از تعريف مسئله (و در واقع همان تعريف پروژه) وارد ميدان مي‌شوند تا بتوانند راهکاري براي حل مسئله مورد نظر ارايه بدهند. در واقع با توجه به وضعيت بازار مشاوره مديريت در ايران مشاورين بايد اهميت بسيار بيشتري براي ابزارها نسبت به مفاهيم قايل باشند و بتوانند به خوبي از ابزارها براي حل مسايل بهره بگيرند. در واقع تسلط مشاور از ابزارها در تدوين متدولوژي کار وي نمود مي‌يابد. اگر متدولوژي را سيستمي بدانيم که ابزارها اجزاي تشکيل‌دهنده آن باشند و ترتيب و ترکيب به‌کارگيري، و تقدم و تأخر استفاده از ابزارها روابط ميان اجزا را در سيستم نشان بدهند؛ بنابراين تدوين متدولوژي بهتر به شناخت بيشتر از ابزارها (عميق‌تر شدن شناخت ابزارها و شناختن تعداد بيشتري ابزار) براي بهينه‌سازي ابزارهاي مورد استفاده و آشنايي با تئوري سيستم‌ها براي بهينه‌سازي روابط ميان اجزاي متدولوژي است.

به نظر مي‌رسد يکي از راه‌هاي ارزيابي وضعيت فعاليت‌هاي مشاوره مديريت، سنجش ميزان تکيه آن‌ها بر مفاهيم و ابزارها باشد. و با توجه به وضعيت ايران، بهبود وضعيت مشاوره مديريت نيازمند افزايش کميت و کيفيت استفاده از ابزارها باشد. پيشنهاد مي‌کنم که در مباحث مطرح ابتدا از اين‌جا شروع کنيم يک مشاور مديريت نياز به چه ابزارهايي براي کارش دارد (مثلا: ابزارهاي عمومي، ابزارهاي خاص هر مسئله و ...) و از آن بهتر اين که هر يک از کساني که در مباحث شرکت مي‌کنند ابزارها، مدل‌ها يا روش‌هاي مورد استفاده خودشان را براي ديگران هم تشريح کنند.